民營企業(yè)，顧名思意就是民辦、老百姓辦的企業(yè)。按照企業(yè)的終極所有制和其經(jīng)營機(jī)制劃分，除了國有或國家控股企業(yè)外，其它類型的企業(yè)就是民營企業(yè)。改革開放以來，江蘇揚(yáng)中的民營企業(yè)有了長足的發(fā)展，目前在揚(yáng)中的經(jīng)濟(jì)總量中占有絕對份額，對揚(yáng)中的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著舉足輕重的作用。但是，縱觀揚(yáng)中民營企業(yè)近十年的發(fā)展歷史，不難看出，有著太多的企業(yè)經(jīng)歷了“星光燦爛”，各領(lǐng)風(fēng)騷三、五年之后，竟由“明星”變?yōu)椤傲餍恰币婚W而逝，進(jìn)入了“因偶然而成功，因必然而失敗”的怪圈。本人基于對揚(yáng)中民營企業(yè)的了解和分析，就民營企業(yè)再發(fā)展中存在的突出問題及對策作出如下思考。

一、當(dāng)前揚(yáng)中民營企業(yè)存在的主要問題

1、家族式管理成為民營企業(yè)再發(fā)展的桎梏。

有人說家族經(jīng)營造就了揚(yáng)中民營企業(yè)的輝煌，在一定意義上說，這句話是有依據(jù)的。在企業(yè)創(chuàng)建之初，條件十分艱苦，親情或血緣關(guān)系將家族成員扭結(jié)到一起與企業(yè)共患難，其權(quán)責(zé)統(tǒng)一、自主管理、運(yùn)作靈活、效率較高，其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢無疑都會對企業(yè)的生產(chǎn)和管理產(chǎn)生積極的推動作用，促進(jìn)企業(yè)的成長壯大。家族經(jīng)營對于揚(yáng)中的配電產(chǎn)業(yè)而言其貢獻(xiàn)尤其明顯。

然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，家族經(jīng)營的弊端便逐漸暴露出來。因此有人認(rèn)為家族經(jīng)營是揚(yáng)中民營企業(yè)不可自拔的泥潭，這句話并非沒有道理。其一，家族成員屬于企業(yè)的功臣，隨著企業(yè)基礎(chǔ)的形成和規(guī)模的擴(kuò)大，這些元老和“皇親國戚”也開始居功自傲，排除異己。這部分人往往自身素質(zhì)不高，還要指手劃腳，不僅容易造成企業(yè)決策失誤，給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失，而且企業(yè)急需的人才又進(jìn)不來，即使進(jìn)來也不會得到重用，難以進(jìn)入決策層出謀劃策。家族以外的能人感到在企業(yè)沒有發(fā)展前途時(shí)而造成大量的人才流失。人才是企業(yè)的血液，造血功能的衰竭為企業(yè)的再發(fā)展敲響了喪鐘。其二，家族經(jīng)營是一種經(jīng)驗(yàn)式管理，企業(yè)內(nèi)部沒有一套完善的制約和監(jiān)督機(jī)制，決策者往往就是“家長”一個人說了算，其決策的隨意性、浪漫性和模糊性就可想而知。在這種情況下的決策，其決策者的經(jīng)驗(yàn)就由財(cái)富變成了包袱，一旦決策失誤給企業(yè)帶來的往往是滅頂之災(zāi)。揚(yáng)中市豐裕鎮(zhèn)有一家知名的村辦企業(yè)在改革開放初期曾經(jīng)創(chuàng)造了億元產(chǎn)值的輝煌。這種在特殊條件下輕易獲得的成功，使這位企業(yè)老板覺得自己無所不能。于是在缺少科學(xué)的市場調(diào)研情況下，腦袋一拍，決定投資數(shù)千萬元上銅排項(xiàng)目。然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐漸成熟和規(guī)范，揚(yáng)中經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理弊端的顯現(xiàn)，加上該項(xiàng)目投資成本的嚴(yán)重偏高，家族成員的爭名奪利等諸多因素的綜合作用下，該企業(yè)目前舉步維艱，風(fēng)光不再。其三，家族式企業(yè)在選定接班人問題上困難重重。子女未必適合搞企業(yè)，子女較多的，又難免為爭奪接班人位置而互相傾軋。尋求職業(yè)經(jīng)理人吧，又紅又專者難以接受家族式管理模式，專而不紅的，又無異于引狼入室。

總之，家族經(jīng)營模式是適應(yīng)了生產(chǎn)要求而在特定背景下形成的，隨著生產(chǎn)社會化程度的提高，這種經(jīng)營管理模式已落后過時(shí)而成為企業(yè)做大做強(qiáng)的嚴(yán)重制約。當(dāng)然，家族經(jīng)營，并非企業(yè)里不允許有家族成員存在。如果企業(yè)的管理是建立在科學(xué)的管理制度基礎(chǔ)之上，而家族成員又能擺正自己的位置并具備相應(yīng)的能力，在其位，盡其責(zé)，能共患難，并對“同富貴”有著正確的認(rèn)識，那舉賢也是可以不避親的。

2、盲目的擴(kuò)張、多元化經(jīng)營是民營企業(yè)再發(fā)展的大忌。

人不是萬能的，同樣一個企業(yè)也不是萬能的，貪大求廣，盲目鋪攤子，急功近利，拼命追求高速度、多元化、不僅精力、財(cái)力和人力不足，而且難以適應(yīng)千變?nèi)f化的市場需要，最后導(dǎo)致企業(yè)在激烈的市場競爭中走入困境。這樣的例子在揚(yáng)中并不少見。揚(yáng)中市三十強(qiáng)排在前列的一家村辦企業(yè)在創(chuàng)建之初的三五年內(nèi)，專業(yè)從事配電產(chǎn)品生產(chǎn)，其產(chǎn)值、效益是年年翻番，不僅為地方經(jīng)濟(jì)作出了重要貢獻(xiàn)，而且成了民營企業(yè)的成功典范。當(dāng)時(shí)，政府部門對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人先是表彰和贊揚(yáng)，再就是組織更多的企業(yè)去參觀學(xué)習(xí)。就在這時(shí)，中國的巨人集團(tuán)打造“航空母艦”，三株集團(tuán)火箭式的增長，這些同時(shí)代民營企業(yè)上演的侏儒變巨人的神話激起了這位民營企業(yè)家創(chuàng)造揚(yáng)中奇跡的豪情壯志，先是投資數(shù)千萬元的電纜項(xiàng)目，再是液晶顯示屏、無繩電話、木業(yè)公司的上馬投產(chǎn)，其間又跨行業(yè)兼并了南京一家鋼廠。其結(jié)果又如何呢？這位企業(yè)家在一次政府組織去張家港、昆山參觀學(xué)習(xí)回?fù)P中后的總結(jié)會上坦言：“本集團(tuán)幾年來在跨行業(yè)發(fā)展上投資過億元，成功的不多。”而在臺下的一位村支書議論說：“這些投資并非成功的不多，而是全部打了水漂?！蹦赀^六旬的三株總裁吳炳新曾語重心長地對血?dú)夥絼偟木奕丝偛檬酚裰f：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個世界誘惑太多了，但能克制欲望的人卻不多?！本哂兄S刺意味的是，這兩個人后來分別成了中國民營企業(yè)家中因“超常規(guī)擴(kuò)張”和“超常規(guī)多元化”而失敗的典型。而揚(yáng)中的民營企業(yè)家們步其后塵者仍不乏其人。

因在某個領(lǐng)域或某個產(chǎn)品上取得一時(shí)的成功，就過分地夸大自己的能量，盲目地認(rèn)為自己無所不能，無往而不勝，進(jìn)入哪個行業(yè)，都可以獲得成功；在某幾種產(chǎn)品上同時(shí)獲得成功，就認(rèn)為多元化是企業(yè)的成功之道，可以保證東邊不亮西邊亮。在這些思想指導(dǎo)下的企業(yè)離危機(jī)就不遠(yuǎn)了。

3、企業(yè)目標(biāo)偏移、追求虛榮是民營企業(yè)再發(fā)展的屏障。

企業(yè)的主要目標(biāo)是追求利潤最大化，而揚(yáng)中有些民營企業(yè)在取得一定成就以后，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人就不再把企業(yè)自身的發(fā)展作為企業(yè)的目標(biāo)，而是在追求一些非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，甚至追求虛榮，偏離辦企業(yè)的方向。企業(yè)行為，不再是為了企業(yè)的發(fā)展和提高經(jīng)濟(jì)效益，而是為了做樣子讓別人看，特別是在政府領(lǐng)導(dǎo)面前炫耀自己，宣傳自己。揚(yáng)中市新壩鎮(zhèn)有兩家配電生產(chǎn)企業(yè)在九十年代初期產(chǎn)值突破四千萬元，其規(guī)模和效益均走在全市同行的前列，不斷受到政府的嘉獎。在鮮花和榮譽(yù)面前，他們原來那種對事業(yè)的不懈追求變成了對財(cái)富、對享受毫無節(jié)制的、沒有止境的追逐。舞廳和飯店成了他們的家，由此而創(chuàng)造了新壩富豪大酒店一段“輝煌”的歷史；“賭博”和“玩小姐”成了他們生活的一部分，由此而開創(chuàng)了揚(yáng)中豪賭的先河；以出國考察為名，請政府領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)涉重洋游山玩水，由此而掀開了揚(yáng)中九十年代企業(yè)界的出國熱潮。其中有一位企業(yè)家在鎮(zhèn)、村兩頭設(shè)廠，94年就做到管理層每人一臺286臺式電腦而成為當(dāng)時(shí)管理現(xiàn)代化的典型，可悲的是居然沒有一位中層干部知道如何錄入漢字。這個時(shí)候的企業(yè)，表面上看起來轟轟烈烈，蒸蒸日上，其實(shí)已經(jīng)是危機(jī)四伏，走向沒落。今天，這兩位民營企業(yè)家均在品嘗由自己釀造的追求虛榮的苦酒。

二、當(dāng)前解決揚(yáng)中民營企業(yè)再發(fā)展問題的對策

1、切實(shí)提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，是民營企業(yè)再發(fā)展的根本。

《中國青年報(bào)》在《2000年高考生填報(bào)志愿趨向調(diào)查》中，“企業(yè)家”以20.8%的獲選率成為考生首推的“最理想的職業(yè)”。本人雖然難以對“企業(yè)家”概念作出清晰而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x，但在老百姓的眼里，企業(yè)家必須準(zhǔn)確把握企業(yè)在激烈地市場競爭中應(yīng)該做什么和怎樣做。為此，企業(yè)家應(yīng)具有超出常人的預(yù)見力、創(chuàng)新力、判斷力和統(tǒng)馭力。然而，有統(tǒng)計(jì)表明，這些使學(xué)之驕子崇拜的“企業(yè)家”中的“民營企業(yè)家”們具有大專及以上學(xué)歷者不足30%，而其中看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表者超過了30%。揚(yáng)中民營企業(yè)家的綜合素質(zhì)可能高于全國的平均水平，但其整體水平的不足嚴(yán)重制約著揚(yáng)中民營企業(yè)的再發(fā)展。所以切實(shí)提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，已成為民營企業(yè)再發(fā)展的根本。

柳傳志先生在清華大學(xué)主辦的“企業(yè)卓越領(lǐng)導(dǎo)高層論壇”中提出了卓越領(lǐng)導(dǎo)人的兩個特點(diǎn)是“立意高遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。”所以說，民營企業(yè)要想取得長足發(fā)展，民營企業(yè)家首先應(yīng)加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和改造，不斷的、有選擇的參加專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高自己的業(yè)務(wù)管理水平、法律意識和駕馭市場的能力，以適應(yīng)信息時(shí)代對管理者的要求。只有賦予企業(yè)家以遠(yuǎn)見卓識才會有企業(yè)全體員工素質(zhì)的提高；只有充分發(fā)揮了人的主觀能動性，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。第二，民營企業(yè)家應(yīng)確立五種意識，即創(chuàng)新意識、機(jī)遇意識、服務(wù)意識、協(xié)作意識和自我意識（有意識地自我開發(fā)、自我積累、自我約束、自我實(shí)現(xiàn)）。第三，民營企業(yè)家還應(yīng)樹立八種價(jià)值觀，即合理利潤觀、合法經(jīng)營觀、文明競爭觀、社會效益觀、優(yōu)化生態(tài)觀、企業(yè)道德觀、藝術(shù)待人觀和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)觀（五種意識、八種價(jià)值觀念首先由上海工業(yè)大學(xué)羅長海提出）。只有民營企業(yè)家綜合素質(zhì)的不斷提高，才會使揚(yáng)中民營企業(yè)的再發(fā)展成為可能。

2、不拘一格的吸引和留住優(yōu)秀人才是民營企業(yè)再發(fā)展的基礎(chǔ)。

對于“人才”概念的解釋可以說是仁者見仁，智者見智，有以學(xué)歷和職稱來判定的，有以其對社會的貢獻(xiàn)來判定的。本人以為，人才應(yīng)該由市場來判定，對于企業(yè)的需求而言，別人沒有的，你有；別人不會的，你會，那你就是人才。因此，誰擁有企業(yè)發(fā)展所必需的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中的制勝法寶。在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為民營企業(yè)家們值得研究的課題。那么揚(yáng)中的民營企業(yè)又如何吸引并留住優(yōu)秀人才呢？

第一、要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。工作環(huán)境包括“硬環(huán)境”（即辦公設(shè)施）和“軟環(huán)境”（即工作氛圍）兩個方面。良好的辦公設(shè)施不但能提高工作效率，還能確保員工的身心健康，使他們在較大的工作壓力下也能保持健康平衡的心態(tài)和舒暢的心情；輕松和諧的工作氛圍，默契融洽的人際關(guān)系可以使員工時(shí)刻保持良好的情緒，充分發(fā)揮其才能和想象力。

第二，要制定適當(dāng)?shù)墓べY報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)是基礎(chǔ)，是員工工作的第一目標(biāo)。因此，要制定適合的工資報(bào)酬，讓員工感到“身值其價(jià)”，從而能為企業(yè)安心工作，不因工資問題而跳槽。另外，還應(yīng)制定合適有效的獎勵措施，使優(yōu)秀人才感到時(shí)刻受到重視。

第三，要進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。工作設(shè)計(jì)是指把員工安排到他們感興趣、適合的工作崗位上，激發(fā)他們的工作熱情，做到知人善任，人盡其才，才盡其用。

第四，要完善精神激勵模式。雖然員工工作的第一目標(biāo)是金錢，但是純粹的物質(zhì)刺激并不能留住優(yōu)秀人才。必要的精神激勵可以穩(wěn)定人才并調(diào)動其工作的積極性。只有將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來，才能使優(yōu)秀人才對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感和責(zé)任感。只有優(yōu)秀人才感受到工作的樂趣和挑戰(zhàn)性，并能夠充分展示其自身才華，才能使優(yōu)秀人才產(chǎn)生滿足感和自我實(shí)現(xiàn)感。

第五，要給員工提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和晉升的機(jī)會。給員工提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)是企業(yè)的一種智力投資，通過進(jìn)修和學(xué)習(xí)，不僅可更新員工的知識和技能，而且還可使其在心理上產(chǎn)生成就感；通過提供晉升的機(jī)會，可使員工有奮斗的目標(biāo)并最大限度的發(fā)揮其才能，從而達(dá)到留住人才的目的。

3、強(qiáng)化管理，變“人治”為“法治”是民營企業(yè)再發(fā)展的關(guān)鍵。

如果將家族式管理稱為“人治”的話，那么制度化管理就屬于“法治”的范疇。民營企業(yè)必須從少數(shù)人講了算的家族式管理模式中解脫出來，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立決策層、管理層、經(jīng)營層三權(quán)分立的法人治理結(jié)構(gòu)。制訂和執(zhí)行科學(xué)的管理制度和業(yè)務(wù)流程，規(guī)范組織和人的行為，明確職責(zé)，有效監(jiān)督，形成一種決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、考核制度化的管理模式。將嚴(yán)格而科學(xué)的制度化管理與充分調(diào)動員工的主觀能動性有機(jī)結(jié)合起來，變“人治”為“法治”，從而達(dá)到全面提升企業(yè)競爭力的目的。這才是揚(yáng)中民營企業(yè)再發(fā)展的關(guān)鍵所在。